Das Unternehmen zur Serviceorganisation entwickeln

Tom Buser, CEO YukonDaylight AG

Tom Buser, CEO YukonDaylight AG

Autor: Tom Buser, CEO YukonDaylight AG

Ein hervorragender Kundenservice entscheidet zunehmend über den Erfolg von Unternehmen. Um sich zu einem echten Kundenunternehmen zu entwickeln, müssen diese auf mehreren Ebenen aktiv werden. Der deutsche Internet-Discounter 1&1 hatte eine hervorragende Idee:  Er gab dem Kundenservice ein Gesicht und liess seinen Leiter Kundenservice Marcell Davis wiederholt  im Fernsehen auftreten. „Die neuste Innovation, das bin ich“, verkündete dieser in Werbespots und forderte die Kunden auf, ihre Fragen und Klagen an ihn zu senden.  Es ist unzweifelhaft eine hervorragende Idee, den Kundenservice rund ums Kernprodukt als Mehrwert zu positionieren. Der Schuss ging indes nach hinten los: die effektive Umsetzung des Serviceversprechens war offenbar so mangelhaft, dass sich die Kunden getäuscht sahen und Ihren Unmut darüber auf dem Web zum Ausdruck brachten. Davis scheint  seither als „Leiter Kundenverarsche“ auf dem Video-Kanal Youtube auf (http://www.youtube.com/watch?v=uWOmRZT8GEw), er wird in einem ziemlich expliziten Eintrag in Stupidedia gegeisselt und in unzähligen Artikeln kritisiert  – beissender wurde kaum je Kritik an einem Unternehmen geäussert.

– Steigende Erwartungen

Aus dem Beispiel von 1&1 lassen sich einige Schlussfolgerungen ziehen: Der Kundenservice ist eine hochemotionale Sache – vor allem dann, wenn die hohen Kundenerwar-tungen nicht erfüllt werden. Im Umkehrschluss lässt sich vermuten: Gelingt es, die Erwartungen durch einen hervorragenden Kundenservice zu erfüllen oder sogar zu übertreffen, ist das für ein Unternehmen fast unbezahlbar. Fortschritte wurden in den letzten Jahren jedoch kaum erzielt. Personenbasierter Kundenservice ist teuer – deshalb versuchen Unternehmen zunehmend, die Supportorganisation vom Rat suchenden Kunden abzuschotten. Oder positiv formuliert: Bevor der Kunde auf einer durchschnittlichen Website dazu kommt, eine Frage an einen Service-Mitarbeitenden zu stellen, wird er durch wenig hilfreiche Selbsthilferoutinen geschleust. Greift der Kunde zum Telefon, landet er in der Warteschlaufe. Die technischen Möglichkeiten haben zwar zugenommen, werden aber oft mangelhaft in der Organisation eingeführt. Zurück bleiben frustrierte Kunden. Hat der Kunde alle Hürden genommen und sein Anliegen erfolgreich beim Servicemitarbeiter deponiert, stösst er häufig auf eine zweite unsichtbare Wand:  Weil Unternehmen oft beim Kundendienst sparen, ist dieser häufig in der so genannten „Peripherie“  angesiedelt – bisweilen ist das durchaus geographisch zu nehmen: Indien, Nordafrika oder andere Tieflohnländer sind sehr populär. Das heisst in der Praxis nichts anders als: Die Mitarbeitenden in den Service-Organisation sind weit entfernt vom Wissen, das für eine kompetente Beantwortung sorgen könnte.

– Grenzenlose Unternehmen

Diese offensichtliche Fehlkonstruktion im Kundenservice mutet heute besonders eigentümlich an, weil sich Unternehmen in anderer Hinsicht völlig geöffnet haben und sich die Unternehmensgrenzen zunehmend aufweichen. Mit dem Einsatz von sozialen Medien verlagern die Unternehmen Aufgaben, die bis anhin fast ausschliesslich im Unternehmen selbst gelöst wurden, an eine Vielzahl von externen Helfern. Migros hat seine Produktinnovation und den kontinuierlichen Verbesserungsprozess seiner Produkte auf die Internet-Plattform Migipedia verlegt. Andere Unternehmen gehen noch einen Schritt weiter und verlagern den Kundensupport zu den Kunden selbst: Kunden helfen Kunden ist ein sehr populäres und erstaunlich leistungsfähiges Konzept, das sich teilweise organisiert: Beim Ausbruch des isländischen Vulkans Eyjafjallajökull im Jahr 2010 lag der ganze europäische Flugverkehr lahm, was die Hotlines aller Fluglinien heillos überforderte. Die Kunden der Swiss halfen sich selbst. Über soziale Medien flossen Information, zu den liegen gebliebenen Fluggästen in ganz Europa. Diesen Effekt nutzt auch der grösste Schweizer Gesundheitsversicherer Helsana mit ihrem Kundenforum (http://forum.helsana.ch) ganz gezielt: Dort kann jedes registrierte Mitglied Fragen an die Community stellen, Beiträge platzieren und vom Gesundheitswissen aller Teilnehmer profitieren.

– Kundenunternehmen radikal

In der Praxis werden Unternehmen indes noch mehr tun müssen, um die hohen und ständig steigen-den Ansprüche der Kunden zu erfüllen. Die wichtigsten Punkte seien in der Folge kurz charakterisiert:

1. Der Zweck jedes Unternehmens ist es, die Bedürfnisse von Kunden zu befriedigen. Das anzu-strebende Kundenerlebnis muss in einer Servicestrategie klar definiert und für alle Beteiligten erlebbar sein. Es muss im Einklang mit dem Leistungsversprechen aus Werbung und Verkauf stehen.

2. Leading by example: Das Management hat aktiv vorzuleben, dass Kundenservice nicht eine periphere, sondern ganz im Gegenteil eine zentrale Aufgabe ist. Das Management arbeitet beispiels-weise eine Woche pro Jahr im Kundenservice. Damit unterstreicht es nicht nur dessen Bedeutung und gibt ein gutes Vorbild – es erspart sich auch Marktstudien, da es die Bedürfnisse der Kunden so direkt erkennt.

3. Prozesse vor Struktur: Im Zentrum sollen die Kundenprozesse stehen. Diese sind die Basis für eine leistungsfähige Prozessorganisation. Die Kundenprozesse sind unternehmensübergreifend zu definieren, mit Leistungskennzahlen zu versehen und entsprechend zu messen.

4. Soziale Medien sind konsequent einzusetzen: Kundenforums sind standardmässig zu unterhalten wie auch ganz generell Plattformen, die den Kunden eine Stimme geben.

5. Kunden-Rückmeldungen (Reklamationen UND Feedback) sind in die Kernprozesse des Un-ternehmens zu integrieren, beispielsweise in die Produktverbesserung und -innovation.

6. Die Grenzen zwischen Service-Organisationen und dem Rest des Unternehmens sind konsequent abzubauen: Mitarbeitende von Service-Organisation sollten mindestens einmal im Jahr von der „Peripherie“ in die zentralen Abteilungen des Unternehmens (etwas ins Produktmanagement) rotieren und umgekehrt, damit Schranken abgebaut werden können.

7. Im Kundenunternehmen ist JEDER Mitarbeitende Teil des Kundendienstes. Dies sollte bereits im Anstellungsvertrag und später in den Leistungszielen seinen Niederschlag finden. Jeder Mitarbeitende ist für die Kundenzufriedenheit zuständig.

8. Von jedem Mitarbeitenden ist ein Fähigkeits- und Wissensprofil zu erstellen, das regelmässig aktualisiert wird. Mitarbeitende sind zu motivieren, ihr Wissen aktiv zu teilen.

9. Die Leistungsfähigkeit des Kundenservice muss jährlich durch unabhängige Stellen überprüft werden. Dabei werden in Prozessaudits die Effizienz der Organisation geprüft und zum Beispiel durch Mystery Contacts die Effektivität des Kundenservice auf die Probe gestellt.

10. Service-Organisationen sind mit den modernsten Werkzeugen auszurüsten: Unified Communication, Soziale Medien, Knowledge-Management, CRM-Lösungen sind in einem technischen Gesamtkonzept zu vereinen.

– Fazit

Die Globalisierung der letzten Jahrzehnte hat zu einer zunehmenden Homogenität der Produkte geführt. Zunehmend gilt dies auch für Dienstleistungsprodukte, die mit zunehmender Standardisierung immer vergleichbarer werden.  Die Differenzierungsmöglichkeiten der Unternehmen werden dadurch immer kleiner. Ein hervorragender Kundenservice als Differenzierungsfaktor ist zwar von einigen Unternehmen erkannt. Nur hapert es ganz offensichtlich noch mit der Umsetzung. Der Weg vom Unternehmen zum Kundenunternehmen ist anspruchsvoll  und nur im Rahmen eines Gesamtkonzepts zu realisieren. Er ist auf verschiedenen Ebenen anzugehen und greift dabei in viele Prozesse ein, kostet Geld und vor allem: Bedeutet einen kulturellen Wandel im Unternehmen, der nur von „oben“ initiiert und vorgelebt werden kann.  Indes scheint klar: Nur Unternehmen mit einer konsequenten Kundenbindungsstrategie, die auch auf einem hervorragenden Kundenservice basiert, werden in Zukunft erfolgreich sein. Die zunehmende Mobilität und Wahlfreiheit der Kunden bei der Auswahl der Produkte und Dienstleistungen wird die Bedeutung dieser Aussage noch massiv verstärken: Gefragt ist ein „Customer Service – Enterprise Edition“, der höchsten Ansprüchen genügen kann.

Dieser Beitrag ist ein Auszug aus dem kostenlosen eBook, das begleitend zur Veranstaltung “Erfolgreiches Contactcenter” am 08.11.2012 erschienen ist. Weitere Infos zur Veranstaltung und kostenlose Downloadmöglichkeit des eBooks unter www.erfolgreiches-Contactcenter.de.

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Über contactcenternetwork

Das Contact-Center-Network besteht aus Unternehmen, die Lösungen oder Dienstleistungen für die Contactcenter Branche erbringen. Das Contact-Center-Network bündelt Kompetenzen, ermöglicht Disziplinen übergreifende Projekte der Partner und will Impulsgeber für die Branche sein. Aus diesem Blickwinkel identifiziert das Contact-Center-Network aktuelle Trends, reflektiert, was dies für notwendige Technologien und Dienstleistungen für morgen bedeutet und versteht sich als Dialogpartner. In diesem Sinne ist das Contact-Center-Network z.B. Herausgeber der jährlichen Contactcenter Investitionsstudie. Kooperative Marketingmaßnahmen unterstützen die Mitglieder gegenseitig.
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3 Antworten zu Das Unternehmen zur Serviceorganisation entwickeln

  1. Can-C Eye Drops schreibt:

    „Während es vor gut einem Jahr bereits Stimmen gab, dass Twitter tot sei, wird der Nachrichtendienst zum Liebling der Kundenservice-Abteilungen von Großunternehmen. Doch so öffentlichkeitswirksam und positiv die Vorstöße der Großkonzerne sind, so wichtig wird es sein zu sehen, ob der Kunde, der sich über Twitter oder einen anderen Dienst an ein Unternehmen wendet, auch zufriedenstellend betreut wird“, so Andreas Stoll, Organisator und Moderator des Kundenservice-Webcasts bei Consol.

  2. Albertina schreibt:

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